愛立信企業無線(Ericsson Enterprise Wireless)新任全球渠道負責人Matt Cook就如何統一愛立信、Cradlepoint和Ericom合作伙伴提出了一些重要想法，因為他們正從銷售單點解決方案轉向銷售下一代5G連接和私有網絡產品組合。

愛立信企業無線部門是該公司無線產品組合、Cradlepoint(愛立信在2020年以11億美金收購)以及云安全專業公司Ericom的結合體。Cook曾在Ciena和思科系統擔任過渠道領導職務，目前負責領導該業務部門的全球合作伙伴銷售。為此，他希望對曾經分散的兩家公司的合作伙伴計劃和參與模式進行簡化，同時考慮到不同的合作伙伴情況并發揮他們的優勢。他計劃通過讓全球業務本地化來促進增長和盈利，特別是在國際市場。

考慮到對邊緣網絡、安全和新形式連接(如私有5G)的需求不斷增長，愛立信的產品組合可謂恰逢其時。事實上，這些產品中有很多對于合作伙伴來說都是相互補充的機會。企業無線產品組合包括來自Cradlepoint的尖端技術，并且是直接基于愛立信技術的，使合作伙伴能夠為企業構建全面的無線實踐。

Cook談到了他的新角色、他對全球渠道的愿景、以及合作伙伴的巨大機遇。

隨著Cradlepoint現在被愛立信收購，對于合作伙伴來說，巨大的機遇在哪里?

在將多家公司合并為一個集團的過程中，你會想起愛立信所做的投資——這不僅僅是合并一兩家公司的問題。Cradlepoint已經合并三年時間了，但這實際上是為了將這些公司整合成一種文化，這種文化會影響到員工，也會影響到合作伙伴。因此，還有一些工作要做，因為現在縱覽Ericom、Cradlepoint和愛立信的時候，你會發現，他們有三種不同的合作伙伴方式、三種不同類型的合作伙伴、三種不同的計劃類型、三種不同的理念，以及如何在MDF和增長上投入資金，或者如何定價。因此，對我來說，[第一件事]是關注員工和合作伙伴的文化，簡化兩者之間的聯系。當我說“簡化”的時候，是需要在計劃上做些工作的。我知道經銷商不會喜歡過于復雜的計劃，也從未聽過有經銷商說“我喜歡同一個供應商的三個不同計劃”。所以這是第一點，很簡單。

第二，我們將共同關注業務增長，共同開拓市場。特別是當你放眼國際市場時，你會發現有很多市場可以開拓。那里有很多機會，尤其是當我看到英國、德國和澳大利亞正在對5G基礎設施進行投資時，我認為我們有機會與合作伙伴一起成長。例如，當我看到美國正在進行的基礎設施投資時，政府為蜂窩、專用網絡以及固定無線等基礎設施的開發提供越來越多的資金。我認為我們有機會和我們的合作伙伴一起，為需要它的城市和社區提供一些非常好的解決方案。或者，如果你正在考慮制造業垂直化，我們有機會一起進軍這類市場。所以，如果我們把人才部分做好，關注員工文化和合作伙伴社區文化，簡化我們彼此溝通和互動的方式，那么我認為這個綜合投資組合就是我所看到的巨大機會。

合作伙伴會看到一個統一的愛立信合作伙伴計劃嗎?

隨著我們不斷前進發展，我們成為了愛立信企業無線，我們吸收了每家公司的文化，我不會刪除Cradlepoint文化，也不會刪除愛立信文化，但當你將所有這些文化結合在一起并打造一種適合所有人的文化時，就會出現一種新的文化。我認為，如果計劃過于詳細，增值轉售商就很難管理太多的計劃，所以我想回到簡化這個問題上來：我們如何發展以及如何完成業務?這意味著要重新審視激勵措施，不是削減人員，而是真正思考什么對企業市場是有意義的。我們如何利用整個產品組合和整個平臺的力量，來瞄準這些市場并共同服務客戶?我不認為這是單個產品的要求和不同激勵組合之類的東西。我們希望走出去銷售平臺，而不是一堆單點產品。

合作伙伴需要您提供什么來銷售愛立信平臺而不是銷售單點產品?

當然需要大量的支持和宣傳。我們必須提供資源，公開推廣這些產品是什么、如何組合在一起、以及以這種方式的優勢是什么。我認為很多合作伙伴可能已經在使用或銷售其中一些技術。我發現這是兩個不同的渠道，一個是和分銷商的合作，屬于經銷商類型，而傳統的Cradlepoint是和更多傳統IT界所熟知的增值轉售商合作，WWT、ePlus。有趣的是，這些產品如何相互影響?我確實看到了雙方的合作機會，但接下來的問題是，如何平衡這些計劃，并使其達到這樣的程度：首先，合作伙伴是處于平等地位的;其次，你要繼續實施激勵措施以推動價值、創造機會、建立客戶關系的合作伙伴的戰略和心態，真正支持那些為客戶提供完整解決方案的合作伙伴，確保他們從盈利能力和持續增長的角度是受益的。

您在Ciena和思科的經驗將如何幫助您在領導愛立信渠道這一新角色的時候發揮作用?

任何和我一起工作過的人都知道，我的增長解決方案有點另類。不管是否可以稱之為藍海戰略，我都不喜歡在其他人都聚集的地方釣魚。因此，在談論愛立信傳統渠道合作伙伴與Cradlepoint渠道合作伙伴的比較時，我認為有機會進入市場并推動客戶價值增長，而不必總是與競爭對手正面交鋒，因為很多人都去同一個地方，如果那里已經有三家不同的制造商，那這個地方可能就不適合我。我們可能會以不同的方式解決問題。所以，要另辟蹊徑。另一件事是我喜歡從其他行業汲取想法。例如，[在過去的職位上]我幫助這家供應商創建了他們的跨國計劃，我乘坐了三家不同的航空公司，然后得到了這個想法，但我只買了一張票。這與IT無關。這只是來自其他行業的一個想法，如果你把它帶到我們的行業，可能也會產生影響。

我們希望首先將產品推向市場，而不是先推向世界。這些想法是存在的。如果你考慮如何讓其發揮作用，那么這可能是存在于不同的行業中，在這些行業中是非常有意義的。因此，我想說，你可能會期望看到越來越多這樣的情況。我想你還會看到，在員工和合作伙伴整合方面，我絕對是把他們視為一個擴展群體。我不把合作伙伴視為客戶，我把他們視為我們擁有的可行業務，需要共同發展。你必須雇用人員，我必須雇用人員，那么我們如何共同發展這項業務?這歸結為業務的盈利能力，確保我們建立的模式可以長期持續，而不僅僅是短期的、機會主義的攫取。

您對愛立信企業無線渠道的首要任務是什么?

我想說，第一要務是確保人員和文化是正確的，其次是簡化計劃，第三是確保我們以正確的方式進行市場擴張，我的意思是，在美國有做生意的方法，在英國也有做生意的方法，澳大利亞等國家也一樣。所以，我認為，情況不是都一樣的。無論你去哪里，投資都不一樣，合作伙伴與客戶合作的方式也不一樣，不同國家的利潤率也不一樣。所以，對我來說，這其實是要掌握方法，確保我們正在建立長期可持續的業務，從計劃的角度來看，這些業務本質上是全球性的，但本質上也是本地性的，是關于我們如何實際執行、完成任務以及共同成長。